Réorganisation du service des urgences

Le contexte

Dans le cadre de la MEAH,  mission d’expertise et d’audit hospitalier,  rattachée au ministère de la Santé, nous aidons des hôpitaux  à améliorer le fonctionnement d’un Service ou d’une activité. Ainsi nous avons accompagné au le Service des Urgences de l’HPA (Hopital Privé d’Antony) au cours de l’année 2006.

L’HPA fait partie du groupe Générale de Santé (170 établissements principalement en France mais aussi en Italie) il dispose de 395 lits. Le service des urgences créé en 1991 a connu  et continue de connaître une croissance de sa fréquentation (36000 passages en 2005, 40 000 en 2006). Ce Service qui a été totalement informatisé tant en matière de gestion administrative que médicale conservait un fonctionnement largement « artisanal » pour gérer un flux quotidien de plus de 120 passages avec trois médecins seniors, 4 infirmières, 1 AS et  2 secrétaires. Le médecin chef de la Structure des Urgences soutenu par la direction de l’hôpital, décide alors de lancer un projet en vue  d’adapter l’organisation aux nouveaux enjeux tant quantitatifs que qualitatifs de réduire les temps de passage notamment en changeant l’organisation et parallèlement de mettre place un tableau de bord qualité. 

Diagnostic et plan d’actions
La phase diagnostic entre mars et mai s’effectue au travers d’observations, entretiens et d’analyse des processus.  .
C’est ainsi qu’a été mise en évidence une élévation des temps de passage (proche d’une heure) depuis le dernier audit de 97. Cette première mesure confirme l’inadéquation de l’organisation. Certains dysfonctionnements propres au service  concernaient l’aménagement des boxes et l’organisation de la plage 12 h-15h qui connait généralement un pic de fréquentation. le maximum d’activité  en relation avec des contributeurs comme le laboratoire. Par ailleurs deux actions concernaient l’amélioration des processus avec des services contributeurs ou aval : La réduction des temps d’obtention des résultats d’analyse biologique et la fluidification de l’aval dans la gestion des lits pour les patients hospitalisés. les actions sont priorisées et assorties d’indicateurs de performance.  La phase de lancement puis le diagnostic se sont accompagnées d’un plan de communication.

La phase projet
Début mai, la nouvelle organisation entre en phase test. Elle se caractérise par une sectorisation avec des binômes médecin-infirmière et un pilotage  d’ensemble par le binôme accueil et orientation également en charge du circuit court. Après quelques ajustements résultant d’un suivi des problèmes rencontrés au quotidien en phase test, l’organisation est stabilisée à la fin octobre suite à diverses réunions de travail avec soignants et médecins. Parallèlement une réflexion est menée avec les médecins pour déterminer les indicateurs clés pour construire un tableau de bord qualitatif à partir des informations existantes

Les résultats
A effectifs quasi constants et compte tenu d’une croissance de la fréquentation de plus de 10% le temps de passage moyen a été réduit de 25 mn et le temps d’attente initial ramené de 22 à 9 mn. Après une première réduction du temps médical et d’analyses complémentaires correspondant à l’amélioration des processus notamment avec la biologie avec la mise en place de nouveaux outils, le temps médical à valeur ajouté s’est stabilisé voire a légèrement augmenté. Plus globalement l’ensemble de l’équipe est aujourd’hui convaincue des bénéfices de la nouvelle organisation dans son fonctionnement quotidien.
En second lieu un tableau de bord composé de 8 indicateurs synthétiques mesurant la conformité de l’activité, la qualité du processus et la satisfaction des patients et leur famille est devenu opérationnel en janvier 2007.

Didier Stéphany, Agamus Consult