Optimisation des achats et de la logistique chez Kühlerbau Freiberg (KF)

Kühlerbau Freiberg – aujourd’hui Behr Industry Freiberg GmbH – est une entreprise spécialisée dans la construction de systèmes de refroidissement pour moteurs diesel, dont la création remonte à 1935. Les systèmes de refroidissement d’huile et d’eau pour moteurs diesel pour le ferroviaire, pour les moteurs de grandes dimensions et pour les moteurs pour applications navales représentent l’essentiel de la production, complétés par la fabrication de systèmes de refroidissement des gaz et des liquides pour divers secteurs d’activité industrielle.

Les services achats et logistique de l’entreprise étaient caractérisés par de longs délais de traitement des commandes clients, des stocks élevés, une organisation peu orientée process et un manque de transparence dans l'ensemble du processus.

Deux semaines d’analyse nous ont amené à identifier et évaluer les potentiels et les améliorations nécessaires dans la chaîne de création de valeur. L’optimisation des achats et de la logistique s’est ainsi révélée être un point de départ particulièrement intéressant.

L’une des premières étapes consista à instaurer plus de transparence dans les relations avec les fournisseurs, au niveau des consommables, de l’expression des besoins, des coûts et du choix des matériaux. Pour y parvenir, nos intervenants ont conçu une analyse fournisseurs sur-mesure, associée à une analyse produits et matériaux. Cette méthodologie fut tout d’abord été appliquée aux fournisseurs et aux pièces de type A (fournisseurs stratégiques ou générant des dépenses d’achats élevés, pièces à forte rotation).

Une action ciblée fut ainsi menée auprès des fournisseurs principaux, axée sur les délais de livraison, la qualité, la consolidation des besoins, la flexibilité, le rapport qualité-prix, le raccordement logistique, le rattachement aux processus, à l’EDI etc.

Grâce à une analyse détaillée des coûts d’approvisionnement, au cours de laquelle les temps de traitement et gestion des commandes furent évalués par activité, les systèmes et moyens d’informations utilisés répertoriés, les causes de complexité et les points faibles identifiés, nous avons optimisé de manière systématique les différentes étapes du processus et élaboré des scénarios pour l’approvisionnement des pièces A et des pièces C (à faible rotation).

Dans ce contexte, un concept de gestion vit le jour pour les pièces C, reposant sur une différenciation des conditions d‘approvisionnement et de restrictions d’utilisation. Les pièces C furent ainsi gérées de façon optimisée au travers de solutions informatiques - place de marché par exemple pour les outils - et organisationnelles - Kanban fournisseurs sur les lignes de production pour les petits consommables.

La création de deux services distincts achats et approvisionnements, et par conséquent une répartition optimale des activités stratégiques et opérationnelles, fut un second angle d’optimisation de la chaîne logistique.

La mise en place d’un centre de traitements des commandes clients, regroupant les fonctions distribution, approvisionnements, planification opérationnelle, vint concrétiser l’organisation orientée process telle que définie lors de l’analyse. Le processus de traitement des commandes devint transparent et optimisé, et les activités recentrées sur la commande client (passer du besoin au besoin satisfait) avec objectif de mettre en œuvre un flux tiré (pull). La création de ce centre de traitement des commandes garantit également la pérennité des responsabilités et interfaces nouvellement définies.

Pour ce projet "optimisation des achats et de la logistique", les progrès suivants furent mesurés à l’issue d’une période de six mois:

• Diminution de 6% des coûts d’achats
• Diminution de 40% en moyenne des délais de livraison (pour les pièces A)
• Diminution de 45 % en moyenne du temps écoulé entre la prise de commande client et la livraison du produit fini
• Diminution de 32% des coûts d’approvisionnement et/ou de processus pour les pièces A
• Diminution de 64% des coûts d’approvisionnement et/ou de processus pour les pièces C
• Diminution des niveaux de stocks d’environ 15 %
  

La participation active des employés à tous niveaux dès le démarrage du projet, apportant leurs expériences et de connaissances propres, est absolument nécessaire pour que le concept d’amélioration continue s’intègre comme une évidence dans le quotidien et pour dégager des solutions pérennes pour l’entreprise.

Katharina Tandler, Agamus Consult