Projet de Lean Management chez Magna Donnelly

L’équipementier automobile Magna Donnelly est leader du marché des systèmes de rétroviseurs. Comme l’ensemble des sous-traitants dans ce secteur, Magna Donnelly subit une énorme pression: les exigences des clients ne cessent d’augmenter, tandis que les marges sont ramenées à un strict minimum.

Le site de production de Dorfprozelten, dans la vallée du Main près de Würzburg, emploie près de 700 personnes pour un chiffre d’affaires de 120 millions d’euros environ. Les impulsions internes afin d'améliorer la situation ne suffisaient plus pour accroître autant que nécessaire l’efficacité dans cette usine. Magna Donnelly a alors choisi de faire appel à un partenaire externe et s’est tourné vers Agamus Consult. "Nous ne voulions pas de théoriciens, mais des consultants qui mettent en œuvre des mesures appropriées avec nos employés et nous assurent une réussite pérenne", Herwig Polzer, Directeur Général du site de Dorfprozelten.

Les plus gros potentiels se trouvaient dans les flux de manutention, les temps de recherche en entrepôt, les stocks et le nombre de pièces défectueuses. Le projet a débuté avec une analyse de trois semaines. L’un des résultats directs de cette analyse furent les "quick hits" pour une mise en œuvre immédiate dans les quatre semaines suivantes. Des équipes interdisciplinaires de 5 à 6 employés ont travaillé sur différents sujets, tels que la réduction des stocks dans la fabrication des rétroviseurs pour BMW ou le travail de retouche en peinture. Une équipe qualité s’est occupée de la diminution du nombre de pièces défectueuses, une autre a identifié, parmi une multitude de données existantes sur la gestion des différents domaines de production, les ratios déterminants pour la prise de décision.
Les "quick hits" furent évalués sur une base hebdomadaire et présentés aux chefs des différents services. Les résultats immédiats suscitèrent l’enthousiasme des employés comme des cadres dirigeants et permirent l’ouverture d’esprit nécessaire face à des changements plus profonds.

Parallèlement à ces premiers ateliers de travail, les projets furent conçus et classés par ordre de priorité pour les mois à venir:

"Retoucher en restant dans le flux"
Jusqu’alors, un nombre élevé de pièces défectueuses passait directement de l’atelier peinture à la production, où ces pièces étaient ensuite éliminées en tant que "pièces transformées bonnes pour la casse". "Tel que cela se passait, il devenait parfois extrêmement difficile d’identifier les éventuels défauts d'usinage externes, et l’on ne demandait pas toujours des comptes à nos sous-traitants. Tout fonctionnait certes, mais avec des coûts inutilement élevés pour nous", raconte Alfred Himml, responsable des achats.
Outre l’optimisation du processus dans l’atelier peinture, nous avons, entre autres, introduit temporairement un contrôle de la qualité à 100 % après le passage à l’atelier poudre et créé une cellule d'usinage pour la retouche immédiate dans le flux de production. "Maintenant la marchandise défectueuse est rendue selon le principe de causalité: soit au prestataire de services, soit au service interne", explique Bernhold Hagel, responsable de l’atelier peinture.
L’objectif à moyen terme est d’éliminer à nouveau les cellules de retouche qui ne sont pas créatrices de valeur, notamment par des investissements technologiques.

Mais nous avons également trouvé d’importants potentiels d'amélioration en fabrication: nous avons introduit la transparence dans le processus pour les volumes déjà usinés et ceux devant l’être, diminué le travail de retouche, supprimé les surfaces d’entreposage sauvages et instauré l’ordre au niveau des postes de travail et des machines.
 
"L’harmonie jusqu'à l'expédition"
Un autre projet réalisé avec Agamus portait sur les flux de manutention en interne (Value Stream – flux de valeur) depuis la fabrication jusqu’à l’expédition aux clients.
Après le changement des processus, les cycles de travail ont aujourd’hui diminué d’environ 30 % en moyenne. Le temps de production des caches n'est maintenant plus que d'un à deux jours, contre sept autrefois. La clé des changements résidait dans la taille des lots et le nombre de retouches.
Les stocks d’atelier ont pu être réduits de 50 % au total.
Cadres et ouvriers suivent régulièrement des formations sur les nouveaux processus.

"SOS: une alternative à la d´tresse"
SOS chez Magna Donnelly ? Non, l’entreprise n’est pas en détresse. Il s’agit de l’abréviation allemande des termes qui signifient au contraire "propreté, ordre et sécurité".
La préparation des pièces pour le montage, le "supermarché", a été optimisée: les pièces des produits qui ne sont plus fabriqués ou les pièces mal stockées, qui étaient auparavant regroupées sans que l'on en n’ait plus jamais besoin, sont désormais éliminées. Les pièces à forte et faible rotations, ainsi que le service après-vente, sont positionnés de manière optimale. Tous les rayons sont regroupés et repérés par client. Grâce à l’instauration de responsabilités clairement établies au niveau de ce "supermarché", la propreté, l’ordre et la sécurité y régneront ici aussi à l’avenir.

Les résultats sont impressionnants – mais à quel prix?
Chez Magna Donnelly nous avons atteint une rentabilité des capitaux investis (ROI) en moins d’un an.
"Afin d’être en mesure d’exploiter et de développer sans problèmes d’autres potentiels d'amélioration après le projet, nous avons nommé Monsieur Laforet Directeur de production intérimaire", conclut Herwig Polzer.

Dirk Laforet, Agamus Consult